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Posts Tagged ‘INCENTIVOS’

El team building y el coaching.

Wednesday, February 18th, 2009

 

El Team Building: Soluciones para optimizar el rendimiento corporativo

 

Las empresas que organizan actividades para incentivos ofrecen a sus clientes una nueva herramienta que permite aprender casi jugando cómo mejorar el rendimiento de cualquier empresa por medio de una técnica denominada team building o juegos de motivación Esta especialidad del outdoor training o entrenamiento en el exterior, que responde a una gran demanda entre las actividades de formación corporativas de grandes empresas, consiste en realizar juegos por equipos con un alto contenido docente, permitiendo conocer cómo interactúa un equipo de trabajo y analizando la capacidad de rendimiento y coordinación.

 

Su aplicación nació en Estados Unidos como una técnica de las empresas de recursos humanos para fomentar las relaciones entre los ejecutivos de una corporación. Posteriormente su uso se ha hecho extensible a todos los estratos corporativos por sus resultados en las relaciones personales, utilizándose hoy como una actividad usual en la resolución de conflictos o mejora de equipos de trabajo.

 

En apariencia, las propuestas de team building parecen muy sencillas, pero su análisis posterior ofrece unos resultados excelentes a la hora de fomentar las relaciones personales entre los participantes, el compañerismo, las capacidades de organización, de trabajo en equipo, de delegación, o el liderazgo.

 

Esta estrategia emplea el ocio, la aventura y la diversión de una forma combinada para alcanzar los retos que se ha establecido una empresa, mejorando sustancialmente la fidelización y la motivación de los trabajadores. Por su eficacia, constituye un recurso cada vez más utilizado por las áreas de captación en las empresas y muchos directores que buscan la optimización constante de su equipo de trabajo.

 

Como funciona el Team Building.

 

Normalmente, el team building suele realizarse en un entorno natural y oscila entre uno o varios días. Durante este tiempo, los participantes se desinhiben de sus roles habituales y establecen lazos de relaciones personales difíciles de alcanzar en el entorno laboral habitual.

 

Las empresas que ofertan este producto para incentivos suelen adaptar cada programa a las necesidades específicas del cliente, aunque este servicio suele basarse en la práctica de juegos de naturaleza muy diversa inspirados en las tácticas del role play o representación, como trabajos en altura con cuerdas, rafting, construcción de balsas o casas, cabalgatas, campamentos de supervivencia y juegos de orientación. Después de estos entrenamientos, la fase decisiva del team building se centra en el trabajo a posteriori, en el que se analizan los roles realizados por cada uno de los participantes y su interacción con los otros integrantes del equipo.

 

El Coaching la fórmula para la motivación empresarial

 

El término coach se refiere en el lenguaje más popular a un equipo de fútbol, un atleta o incluso un nadador, pero resulta nuevo en España si se orienta a los objetivos de una empresa. Sin embargo, los negocios han encontrado en este método una valiosa herramienta corporativa para la gestión del cambio, el management relacional y la mejora de las interrelaciones y tareas a realizar por un equipo de trabajo. El coaching empresarial, utilizado como actividad complementaria o protagonista de la celebración de incentivos, se ha convertido en una demandada fórmula con la que, en unas horas, se establecen técnicas de comunicación operacional que logran un sustancial incremento del rendimiento en las empresas y generan procesos eficaces en el desempeño de habilidades.

 

El coaching empresarial recurre a algunas de las técnicas de motivación que se han aplicado en el entrenamiento de los atletas de élite, combinadas con las fórmulas de orientación del pensamiento de la psicología humanista, por un lado, y otra conocida rama del entrenamiento profesional: la PNL o Programación Neurolingüística. Con estos recursos, se habilitan las propias capacidades no desarrolladas y analizan las creencias y valores que se aplican en el trabajo cotidiano. Su resultado como herramienta de incentivos se orienta de modo práctico al comportamiento, las habilidades mentales y verbales de los participantes, la observación, el diálogo y el descubrimiento de nuevas fórmulas de actuación.

 

El modelo del coaching empresarial se divide, en todo caso, en dos ramas de trabajo diferenciadas: el coaching propiamente dicho, que mejora las relaciones y procesos por medio de las respuestas y métodos que los propios participantes descubren a través de las respuestas que realiza el coach o entrenador y se aplica en sesiones cortas de resultados instantáneos, y el mentoring , donde las nuevas estructuras no son elegidas por el grupo, sino que son transferidas al mismo por mentor o tutor que participa en la actividad durante sesiones largas de resultados a largo plazo. La primera opción es la más recomendable para la organización de incentivos, que ha de estar coordinada por alguna de las empresas asentadas en España especializadas en su desarrollo.

 

El protagonista absoluto del coaching empresarial es el coach o consultor externo que participa en la sesión o sesiones del grupo. Su misión consiste en detectar el potencial de la gente en el lugar de trabajo y las barreras externas o internas que obstaculizan la manifestación del resto de ese potencial, elevar la conciencia y responsabilidad de los participantes y desarrollar su confianza. Para ello se valdrá de unos modelos basados en el nivel de escucha, el rapport o relación de igual a igual y el feedback o retroalimentación.

 

El coaching empresarial, nacido en Estados Unidos en los años 80 y perfeccionado durante las últimas décadas, es hoy una de las actividades de incentivos más demandadas en el sector de incentivos europeo y una especialidad profesional dentro de los departamentos de Recursos Humanos de las grandes corporaciones.

 

Fuente: Plus Incentive.

¿Por qué es tan difícil modificar el sistema de incentivos de los empleados?

Wednesday, February 18th, 2009

 

A finales de los 80, y como parte de un plan para incrementar el peso de su negocio de tecnologías de la información, Andersen Consulting (ahora Accenture) empezó a contratar fuera de la propia empresa a consultores especialistas en temas de estrategia.Estos consultores tenían más experiencia que el empleado típico de Andersen y estaban acostumbrados a “incentivos basados en resultados individuales mucho más agresivos” que los que se utilizaban habitualmente con los empleados en tecnologías de la información de Andersen.

 

Cuando estos consultores externos contratados empezaron a pedir el mismo tipo de compensaciones que habían recibido en las firmas en que habían trabajado previamente, el resto de empleados empezaron a quejarse. Después de todo, tal y como señalan Kaplan y Henderson en un artículo reciente titulado Inertia and Incentives: Bridging Organizational Economics and Organizational Theory (Inercia e incentivos: conectando la economía y las teorías de la organización), el sistema de retribuciones existente “había sido reforzado gracias a una formación extensiva y a la socialización de los nuevos contratados”. Todo esfuerzo para cambiarlo “se complicaba por el hecho de que en Andersen nadie sabía realmente cómo iba a funcionar este nuevo negocio ni qué se necesitaba para triunfar”.

 

La empresa introdujo algunas variaciones en el sistema de incentivos previo que creyó complacerían las demandas de los nuevos contratados sin alinear al resto de empleados. También intentó encajar a los nuevos contratados dentro del molde de los empleados ya existentes. El resultado en ambos casos no fue satisfactorio y muchos de los nuevos empleados simplemente dejaron la empresa. Los esfuerzos de Andersen para crear un nuevo negocio tuvieron un comienzo muy inestable.

 

Lo que tiene esta empresa dice Kaplan, es que “los conflictos consecuencia de la falta de comprensión del nuevo negocio, o del desconocimiento sobre cómo retribuir a los empleados que lo estaban creando, provocó fallos” en la creación del tipo de organización necesaria para explotar las nuevas oportunidades.

 

Las investigaciones de Kaplan y Henderson se centran en cómo se desarrollan exactamente estos conflictos. “Queríamos comprender los sistemas internos de una organización que pueden afectar a los problemas que surgen en la empresa cuando decide cambiar, en especial en lo que se refiere a cambios importantes, como por ejemplo un cambio tecnológico. Empezamos con el tema de los incentivos”.

 

Los economistas suelen decir que si cambias el sistema de incentivos, la empresa también puede cambiar, explica Kaplan. Pero de hecho, “cambiar el sistema de incentivos no es algo directo y evidente, ya que no siempre está claro hacia dónde te diriges”, en especial cuando una empresa está intentando responder a una nueva tecnología o transformación del mercado. En estas situaciones es necesario tener en cuenta, dice Kaplan, “los procesos interpretativos de los directores –sus marcos cognitivos-, sobre lo que está ocurriendo en el mercado. El sistema de incentivos y estas interpretaciones están estrechamente interrelacionadas”. Los incentivos se basan en gran medida en indicadores de resultados, pero en tiempos de incertidumbre dichos indicadores pueden cambiar de un modo difícil de predecir o para el que es difícil prepararse.

 

En general, los incentivos se definen como “lo que los directores ponen en marcha para que la gente haga su trabajo”, dice Kaplan. En muchas organizaciones los incentivos son otras cosas además del salario, como por ejemplo primas, beneficios, despachos más grandes, una placa, felicitaciones de los altos directivos, un ascenso o la posibilidad de trabajar en proyectos importantes. “De acuerdo con la prensa especializada, las empresas están experimentando más bien con incentivos no salariales, como por ejemplo opciones sobre acciones.

Crear un nuevo modelo

 

La conclusión a la que podemos llegar a partir de todo esto, dicen las investigadoras, es que “en primer lugar, las rutinas locales -bien si consisten en conocimientos tácitos, códigos o procedimientos-, son el producto de no sólo un proceso cognitivo en el que los individuos aprenden cómo se hacen las cosas, sino también un proceso relacionado con los incentivos, donde los individuos aprenden qué tipo de comportamientos recibirán recompensa. Los efectos de un régimen de incentivos –me comporto de este modo porque personalmente me beneficia-, no pueden claramente separarse del componente cognitivo -me comporto de este modo porque creo que es lo mejor-. Es más, el componente cognitivo y los incentivos evolucionan simultáneamente dentro de un proceso complejo y recíproco”.

 

En segundo lugar, en relación con la adopción de una tecnología radicalmente nueva por una organización, las investigadoras sugieren que “las barreras son tanto cognitivas –sabemos que esto no va a funcionar y dudamos que alguna vez se pueda ganar dinero con ello incluso si llega a funcionar-, como relacionadas con los incentivos –no me pagarán nada por intentar aprender-. Como dentro de la organización el marco cognitivo y los incentivos están estrechamente interrelacionados, cualquier intento de cambiar uno de ellos debe acompañarse de cambios en el otro”.

 

En opinión de las autoras, su artículo “subraya la importancia del grado de incrustación de los marcos cognitivos y de los incentivos cuando se intenta gestionar cambios. Cuanto menor sea ese nivel de incrustación, mayor es la probabilidad de que surjan puntos de vista alternativos a la hora de observar el mundo (puntos de vista que podrían adaptarse mejor a cambios tecnológicos radicales). No obstante, contar con un sistema muy incrustado también tiene sus ventajas, como por ejemplo procesos de toma de decisiones poco conflictivos o implantación efectiva de acciones estratégicas”.

 

Un modelo que considera “los incentivos y los marcos cognitivos como elementos de una organización que están interrelacionados está reconociendo que ambos existen. La tradición parece imponerse cuando los marcos cognitivos y los incentivos están profundamente instaurados. Sin embargo, es posible realizar cambios si los directores pueden definir de nuevo estos vínculos”.

 

Kaplan y Henderson consideran que su artículo no es más que un intento de profundizar en la cuestión de las enormes dificultades que conlleva realizar cambios en determinadas situaciones. Tal y como dice Kaplan, “hemos intentado explorar un nuevo enfoque en la investigación, relacionando la teoría económica sobre los incentivos con lo que ocurre dentro de la organización, y en particular con los procesos interpretativos de gestión”.

 

Fuente: UNIVERSIA KNOWLEDGE WHARTON

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