¿Por qué es tan difícil modificar el sistema de incentivos de los empleados?
A finales de los 80, y como parte de un plan para incrementar el peso de su negocio de tecnologías de la información, Andersen Consulting (ahora Accenture) empezó a contratar fuera de la propia empresa a consultores especialistas en temas de estrategia.Estos consultores tenían más experiencia que el empleado típico de Andersen y estaban acostumbrados a “incentivos basados en resultados individuales mucho más agresivos” que los que se utilizaban habitualmente con los empleados en tecnologías de la información de Andersen.
Cuando estos consultores externos contratados empezaron a pedir el mismo tipo de compensaciones que habían recibido en las firmas en que habían trabajado previamente, el resto de empleados empezaron a quejarse. Después de todo, tal y como señalan Kaplan y Henderson en un artículo reciente titulado Inertia and Incentives: Bridging Organizational Economics and Organizational Theory (Inercia e incentivos: conectando la economía y las teorías de la organización), el sistema de retribuciones existente “había sido reforzado gracias a una formación extensiva y a la socialización de los nuevos contratados”. Todo esfuerzo para cambiarlo “se complicaba por el hecho de que en Andersen nadie sabía realmente cómo iba a funcionar este nuevo negocio ni qué se necesitaba para triunfar”.
La empresa introdujo algunas variaciones en el sistema de incentivos previo que creyó complacerían las demandas de los nuevos contratados sin alinear al resto de empleados. También intentó encajar a los nuevos contratados dentro del molde de los empleados ya existentes. El resultado en ambos casos no fue satisfactorio y muchos de los nuevos empleados simplemente dejaron la empresa. Los esfuerzos de Andersen para crear un nuevo negocio tuvieron un comienzo muy inestable.
Lo que tiene esta empresa dice Kaplan, es que “los conflictos consecuencia de la falta de comprensión del nuevo negocio, o del desconocimiento sobre cómo retribuir a los empleados que lo estaban creando, provocó fallos” en la creación del tipo de organización necesaria para explotar las nuevas oportunidades.
Las investigaciones de Kaplan y Henderson se centran en cómo se desarrollan exactamente estos conflictos. “Queríamos comprender los sistemas internos de una organización que pueden afectar a los problemas que surgen en la empresa cuando decide cambiar, en especial en lo que se refiere a cambios importantes, como por ejemplo un cambio tecnológico. Empezamos con el tema de los incentivos”.
Los economistas suelen decir que si cambias el sistema de incentivos, la empresa también puede cambiar, explica Kaplan. Pero de hecho, “cambiar el sistema de incentivos no es algo directo y evidente, ya que no siempre está claro hacia dónde te diriges”, en especial cuando una empresa está intentando responder a una nueva tecnología o transformación del mercado. En estas situaciones es necesario tener en cuenta, dice Kaplan, “los procesos interpretativos de los directores –sus marcos cognitivos-, sobre lo que está ocurriendo en el mercado. El sistema de incentivos y estas interpretaciones están estrechamente interrelacionadas”. Los incentivos se basan en gran medida en indicadores de resultados, pero en tiempos de incertidumbre dichos indicadores pueden cambiar de un modo difícil de predecir o para el que es difícil prepararse.
En general, los incentivos se definen como “lo que los directores ponen en marcha para que la gente haga su trabajo”, dice Kaplan. En muchas organizaciones los incentivos son otras cosas además del salario, como por ejemplo primas, beneficios, despachos más grandes, una placa, felicitaciones de los altos directivos, un ascenso o la posibilidad de trabajar en proyectos importantes. “De acuerdo con la prensa especializada, las empresas están experimentando más bien con incentivos no salariales, como por ejemplo opciones sobre acciones.
Crear un nuevo modelo
La conclusión a la que podemos llegar a partir de todo esto, dicen las investigadoras, es que “en primer lugar, las rutinas locales -bien si consisten en conocimientos tácitos, códigos o procedimientos-, son el producto de no sólo un proceso cognitivo en el que los individuos aprenden cómo se hacen las cosas, sino también un proceso relacionado con los incentivos, donde los individuos aprenden qué tipo de comportamientos recibirán recompensa. Los efectos de un régimen de incentivos –me comporto de este modo porque personalmente me beneficia-, no pueden claramente separarse del componente cognitivo -me comporto de este modo porque creo que es lo mejor-. Es más, el componente cognitivo y los incentivos evolucionan simultáneamente dentro de un proceso complejo y recíproco”.
En segundo lugar, en relación con la adopción de una tecnología radicalmente nueva por una organización, las investigadoras sugieren que “las barreras son tanto cognitivas –sabemos que esto no va a funcionar y dudamos que alguna vez se pueda ganar dinero con ello incluso si llega a funcionar-, como relacionadas con los incentivos –no me pagarán nada por intentar aprender-. Como dentro de la organización el marco cognitivo y los incentivos están estrechamente interrelacionados, cualquier intento de cambiar uno de ellos debe acompañarse de cambios en el otro”.
En opinión de las autoras, su artículo “subraya la importancia del grado de incrustación de los marcos cognitivos y de los incentivos cuando se intenta gestionar cambios. Cuanto menor sea ese nivel de incrustación, mayor es la probabilidad de que surjan puntos de vista alternativos a la hora de observar el mundo (puntos de vista que podrían adaptarse mejor a cambios tecnológicos radicales). No obstante, contar con un sistema muy incrustado también tiene sus ventajas, como por ejemplo procesos de toma de decisiones poco conflictivos o implantación efectiva de acciones estratégicas”.
Un modelo que considera “los incentivos y los marcos cognitivos como elementos de una organización que están interrelacionados está reconociendo que ambos existen. La tradición parece imponerse cuando los marcos cognitivos y los incentivos están profundamente instaurados. Sin embargo, es posible realizar cambios si los directores pueden definir de nuevo estos vínculos”.
Kaplan y Henderson consideran que su artículo no es más que un intento de profundizar en la cuestión de las enormes dificultades que conlleva realizar cambios en determinadas situaciones. Tal y como dice Kaplan, “hemos intentado explorar un nuevo enfoque en la investigación, relacionando la teoría económica sobre los incentivos con lo que ocurre dentro de la organización, y en particular con los procesos interpretativos de gestión”.
Fuente: UNIVERSIA KNOWLEDGE WHARTON
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