Implementar estrategias concretas para conseguir empleados comprometidos no es una cuestión de “bondad o filantropía” empresarial, sino que es cuestión de supervivencia.

Según los estudios realizados al respecto, los empleados comprometidos tienden a:

- Reducir el índice de rotación.
- Reducir el índice de absentismo.
- Poner todo su talento, responsabilidad y esfuerzo a disposición de la Organización, elevando los niveles de desempeño.
- Elevar la moral del equipo, ya que la energía se contagia.
- Promover la organización externamente, como consecuencia de hablan bien de la empresa a los clientes, amigos, proveedores, familia…
- Incrementar las posibilidades de fidelización de los clientes para con nuestra empresa, dado que ofrecen un excelente servicio al cliente.

Si tenemos en cuenta estos datos, podemos concluir que cualquier inversión que se hace en aras a conseguir incrementar el índice de compromiso de nuestra gente, redunda en nuestro propio beneficio empresarial.

Sin embargo y a pesar de que si analizamos las páginas webs y/o los manuales corporativos de las empresas, todas dicen primar y valorar a su equipo humano como verdadero artífice de su éxito, la realidad del día a día de las empresas parece ser sustancialmente diferente a lo que debería ser:

- ¿Cuántas empresas tienen indicadores de gestión en su cuadro de mando integral que se refieren específicamente a su equipo humano, tales como: índice de compromiso, índice de satisfacción, índice de flexibilidad, índice de excelencia en el desempeño…?
- ¿Cuántas empresas tienen políticas de conciliación de vida familiar y profesional?
- ¿Cuántas empresas tienen unas políticas y/o sistemas de funcionamiento interno coherentes e impulsores de los valores que promulgan?
- ¿Cuántas empresas valoran a sus directivos con sistemas de evaluación de 360º para saber si poseen las competencias adecuadas y/o necesarias y poder implementar planes de desarrollo personalizados?
- ¿Cuántas empresas realizan un diagnóstico del clima, de su gestión de Recursos Humanos…, para asegurarse de que llevan a cabo una gestión acorde con los valores, visión y misión de las mismas y que permitan adoptar medidas en caso de que se detecten desviaciones significativas?

Asimismo, los estudios realizados por entidades relacionadas con servicios profesionales, revelan que en España:

- En el año 2006, el 25% de los empleados estaba totalmente falto de compromiso, lo que significa que actuaba en contra de los intereses de la Compañía de forma intencionada.
- En el año 2008, sólo el 19% de los empleados estaba totalmente comprometido con su empresa y sólo un 28% de los trabajadores españoles consideraba que la alta dirección de su empresa trataba a los empleados como el valor más importante.
- En el año 2009, el nivel de compromiso de la gente con mayor talento en las empresas se redujo en un 25%.

Como muestran estos datos, podemos concluir que la mayoría de los empleados no está comprometida en su trabajo. Sus cuerpos posiblemente están, pero ni su mente ni su corazón están, por lo que son indiferentes, en el mejor de los casos, o son activamente contrarios a la Compañía, suponiendo una clara pérdida de resultados para la empresa.

Estos hechos llevan a concluir que todavía es necesario realizar esfuerzos por buscar y conseguir el compromiso de nuestra gente. Pero… ¿cómo conseguimos el compromiso?

Sin duda, hay muchos factores que inciden en la consecución del compromiso:

- Los Valores de la Compañía de forma que reflejen una clara orientación a las personas como fundamento para el logro de los objetivos y estrategia corporativa.
- La Cultura, Políticas y los Sistemas de Trabajo internos, de forma que el día a día permita materializar los Valores definidos.
- La disposición de un Cuadro de Mando Integral que integre, además de los índices habituales relacionados con los resultados económicos, de procesos y de clientes, los índices relacionados con el equipo humano, de modo que no sólo permitan dirigir los esfuerzos en este sentido, sino también evaluar el progreso que se realiza año tras año.

Es evidente que hay que potenciar todos estos aspectos y ahí hay mucho camino que recorrer y hacer. No obstante y a mi entender, uno de los factores más importantes está en el estilo directivo tanto de la alta dirección de la compañía, ya que marca el estilo y cultura de la Organización facilitando o dificultando la consecución del compromiso del equipo humano que integra la empresa, como del jefe inmediato que uno tiene.

En este sentido y avalando mi opinión, el Grupo P & A en colaboración con Zenger Folkman, llevó a cabo en el año 2008 una investigación, a la que denominaron “The Extraordinary Leader”, en la que, entre otros datos, se apuntaba que los directivos extraordinarios consiguen una tasa de rotación de personal un 41% inferior y consiguen comprometer un 225% más a su gente que los directivos ineficaces.

Por tanto, la misión de cualquier responsable de un equipo, independientemente del lugar que ocupe dentro de la estructura organizativa, es lograr el compromiso de su gente. Y ello, sólo se puede lograr a través de una conquista de su mente, a través de la adecuada materialización de su labor directiva en la gestión del equipo, y de su corazón, a través del adecuado liderazgo.

Cuando se conquista la mente de una persona, se consigue que ésta ponga todo su talento a disposición de la Organización y cuando se conquista su corazón, se consigue que ponga su responsabilidad y su esfuerzo a disposición de la Organización. El directivo extraordinario debe buscar y trabajar en ambos aspectos, ya que el talento sin responsabilidad y esfuerzo, sólo da buenos resultados en circunstancias normales y cuando las cosas van bien. En contraposición, la responsabilidad y el esfuerzo, sin el talento bien canalizado, no lleva a ninguna parte.

Y en la disposición de directivos de nivel, también hay camino que recorrer todavía. A modo de ejemplo, otra reconocida consultora llevó a cabo en 2009, un estudio en el que se analizaba la adecuación y/o calidad de los jefes y/o mandos en España y sus resultados arrojaron que sólo un 22,6 % de los jefes y mandos, obtuvo la calificación de buenos jefes; alrededor del 22%, fue clasificado como suficientemente válido; algo más del 24%, no llegaba al mínimo exigido; y alrededor del 17%, entraba de lleno en la mediocridad directiva.

Por tanto, si queremos conseguir e incrementar el compromiso de nuestra gente, como sistema para mantenernos y crecer en el mercado, hemos de potenciar el Equipo Directivo de nuestra Organización con el adecuado desarrollo de sus competencias, para que puedan proporcionar al equipo:

- Visión: Hacia dónde va la empresa, por qué y qué importancia tiene la misión de cada uno de sus miembros.
- Dirección: Cuál es el camino a seguir y cuáles son las prioridades.
- Impulso: Implicación de las personas en la buena marcha y en el desarrollo futuro de la organización.

Fuente: www.rrhhmagazine.com

El sábado uno de mayo el canal Cuatro emitió un reportaje titulado “Pasarlo bien con el jefe” dirigido a explicar qué es el Team-building.

La empresa elegida fue Sankara Eventos e Incentivos que desplegó algunas de sus tácticas delante de la cámara. Podéis verlo en la página oficial de Cuatro (http://www.cuatro.com/noticias/videos/pasarlo-bien-jefe/20100501ctoultpro_2/).

Actualmente, el talento(*), es el valor diferencial por excelencia. Lo que sabe una organización y cómo lo usa constituye la única ventaja competitiva. Es por ello que cada vez más las organizaciones giran en torno a las personas con talento y sus necesidades porque lo que diferencia a una empresa de otra es su capital humano y lo fundamental es saber gestionar ese talento. Sin embargo, también, las organizaciones si quieren mantenerse competitivas deberán preocuparse por atraer y retener ese talento.

En este sentido, según el informe de APD en España, que analiza los motivos fundamentales de atracción de talento, se puede concluir que los argumentos mas importantes por orden de importancia son:

1. Desarrollo profesional

2. Líder en el sector

3. Empresa innovadora y con futuro

4. Seguridad en el puesto de trabjo

5. Trabajo con excitantes metas

6. Alta retribución

7. Misión y valores comparativos

Los actuales talentos escogen a sus empresas por la forma en la que pueden desarrollarse, por lo que pueden aprender y por la forma en que les respetan y reciben feedback de sus directivos.

Al movernos en un entorno en el que el cambio es una constante, el profesional necesita desarrollarse y la formación es un factor clave para lograr ese desarrollo competencial que le va a permitir alcanzar un rendimiento óptimo en su trabajo. En este sentido, el nuevo paradigma de la formación e-learning puede integrar la formación con la gestión del conocimiento creando valor mediante una mayor accesibilidad a mejores contenidos y fomentando su utilización y aplicación a través de los diferentes grupos y hasta la totalidad de la organización.

En la gestión del talento tanto las organizaciones como las personas que las componen tienen y tendrán grandes retos, ya que éstas últimas tendrán que acostumbrarse a nuevos entornos laborales donde la inestabilidad y la movilidad laboral serán constantes. Por otro lado, los directivos, para poder atraer al talento, tendrán que fortalecer el compromiso con la organización mediante motivadores como la cultura, el clima, los sistemas de dirección, etc., y analizar los motivos que puede tener una persona para trabajar con ellos en vez de la competencia.

Asimismo, las organizaciones tendrán que plantearse si existe una preocupación real por el desarrollo y retención del talento, ya que como dice Tom Peters: los profesionales no se van de las empresas, se van de los jefes. Los profesionales excelentes –top performers- suelen abandonar las empresas , bien, porque no ven clara la relación entre su desempeño y lo que reciben a cambio, bien, porque no tienen posibilidades de crecimiento u oportunidades para promocionar, bien, porque no se aprecia o reconoce su contribución por sus superiores, o bien, cuando detectan que la organización no utiliza adecuadamente su talento natural.

No se trata de gestionar el talento sólo de los profesionales estrella sino de todos los componentes de un equipo que aportan valor y que, cuando interaccionan entre ellos, generan un talento organizacional. Como dice José Antonio Marina: No se trata de contratar a un montón de superdotados, sino de hacer que en el conjunto funcione inteligentemente. Por decirlo con una frase sentenciosa: se trata de conseguir que un grupo de personas no extraordinarias produzca resultados extraordinarios.

Se ha pasado de un liderazgo autocrático a uno totalmente participativo, donde el jefe tradicional se ha convertido en un líder transformador que delega responsabilidad y capacidad de decisión a equipos de alto desempeño empowerment o superequipos que se auto-gerencian y establecen sus propias metas y objetivos de rendimiento. Consiguen resultados de excelencia por medio de un trabajo participativo. Sus esfuerzos individuales proporcionan un desempeño mucho mayor que la suma de los desempeños individuales.

Cualquier organización que haya aprendido a gestionar el talento humano por medio de esta técnica obtendrá un gran beneficio ya que los integrantes de estos equipos actúan con mayor responsabilidad y tienen gran potencial de respuesta para analizar los problemas considerando los intereses y objetivos organizacionales por encima de todo.

Estamos en la era de lo que se llama del trabajador del conocimiento. Cada vez se demanda más a personas con altos conocimientos y habilidades muy específicas en determinadas áreas y, aunque, la mayoría de las empresas tienen amplias reservas de conocimiento en cuanto procesos, prácticas y know how, cultura organizacional, etc, sin embargo, son pocas las que lo utilizan verdaderamente para crear valor.

Este conocimiento que poseen las organizaciones y que contribuye a la realización de su misión corporativa comprende, tanto el capital humano, es decir, los conocimientos y capacidades de las personas de la organización, como el capital estructural o activo que permanece en la empresa aunque los empleados abandonen la misma y el capital relacional con clientes, proveedores, etc.

Ahora bien, para poder gestionar el conocimiento de forma eficiente, las organizaciones tendrían que obtener o crear nuevo conocimiento, identificando cual es el más apropiado para su empresa en el contexto adecuado, consiguiendo que esté accesible para todas las personas de la organización y haciendo una reutilización del mismo para lograr aumentar su valor.

El Departamento de Recursos Humanos tendrá que emprender esta tarea. Deberá gestionar el talento ya que se ha pasado del tradicional reclutamiento a una visión más global que va desde el reclutamiento a la fidelización, pasando por la comunicación interna, la retribución, planes de carrera, coaching, gestión del desempeño, etc. Tiene una importante misión que cumplir y deben ser los primeros en innovar y gestionar de forma diferente a sus talentos, a esos profesionales singulares que trabajan con conocimientos altamente especializados y que marcan la diferencia.

Sin embargo, gestionar personas no debe ser únicamente responsabilidad del Área de Recursos Humanos, sino que, también, debe estar cada vez más cerca en la línea de negocio e integrada en el día a día de la empresa para estar en disposición de utilizar su capital humano como ventaja competitiva diferencial. Gestionar el capital emocional es un factor crítico para conseguir la motivación de los empleados.

Al efecto, el aplicar las competencias en la gestión del talento se ha convertido en una buena fórmula para lograr un mejor aprovechamiento no solo de los conocimientos y habilidades sino también en las conductas y comportamientos de las personas. Gestionar el talento por competencias implica establecer un modelo en englobe las competencias necesarias para el cumplimiento de los objetivos organizacionales y refleje la filosofía y valores y a la vez facilite el desarrollo de las personas orientado hacia esas competencias.

En los tiempos que estamos viviendo de dudas e incertidumbre contar con los mejores es más necesario que nunca por lo que nuestra actuación tiene que ir dirigida hacia la selección de aquellos que son buenos y extraordinarios. La relación uno a uno no existe ya que según los estudiosos del tema, nos dicen que cinco ingenieros de primera categoría pueden rendir más que doscientos ordinarios o que un directivo con talento puede ser entre 50 y 130 por ciento más productivo que uno y medio.

(*) Según el profesor D.Ulrich, por talento deberíamos entender el producto de multiplicar competencia por compromiso. Competencias son el conjunto de conocimientos, capacidades y experiencias necesarias para desempeñar bien una función. El compromiso, que es el factor multiplicador de las consecuciones, es el grado de voluntad que el individuo está dispuesto a poner en la tarea.

Fuente: www.rrhhmagazine.com/

Las actividades en inglés son cada vez más demandadas por las empresas; en ellas se intenta integrar la participación de los más jóvenes, de manera que su preparación para el ámbito laboral sea mayor y más entretenida. El pasado martes, once de mayo, se realizó una gymkhana cultural por Madrid, en la que los guías informaban sobre la historia y rincones de Madrid, caracterizados como auténticos medievales.

Formaron parte de ella veinte directivos de una multinacional que viajaron esa semana a Madrid y vieron en este evento una manera creativa y lúdica de conocer la ciudad e interactuar con ella.

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El pasado jueves seis de mayo tuvo lugar, en el palco de honor del estadio Santiago Bernabeu, una actividad coordinada por Sankara eventos e Incentivos.

La jornada consistió en un “pintacaras”, e iba destinada a cuatrocientos niños de doce años divididos en veinte equipos, cada uno de ellos de las nacionalidades que participarán en el mundial de fútbol 2010 en Sudáfrica. Jóvenes promesas de diferentes culturas que tuvieron la oportunidad de reunirse y conocer, no sólo las banderas de otros países, motivo del “pintacaras”, sino también acercarse a otros idiomas, costumbres.. Una perfecta antesala para este esperado evento mundial.

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La actividad “Make a movie”, ofrecida por la empresa Sankara Eventos e Incentivos, se ha consolidado el pasado mes de abril como una de las propuestas con mayor aceptación dentro del sector.

Alrededor de una decena de empresas nacionales contrataron esta actividad, que viajó desde Fuentepizarro (Madrid) a Salamanca, Segovia, Tarragona…Este ejercicio de Team-building consiste en planificar y grabar una escena de una película. Los participantes deben repartir el trabajo y coordinar las diferentes tareas; crear el decorado, elegir el atrezzo, los diálogos, las localizaciones, el vestuario, maquillaje…

Esta experiencia trata de fortalecer los vínculos entre los trabajadores, sentar las bases de un eficiente trabajo en equipo así como crear un ambiente distendido en el que los participantes pueden fomentar su creatividad y capacidad comunicativa

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Los eventos corporativos constituyen una parte importante de los planes de marketing de las compañías.

Son acciones que ayudan a reforzar la imagen de la empresa tanto de forma interna como de forma externa. Informan y educan a los diferentes públicos acerca del propósito y del lugar que ocupa la organización dentro de un determinado sector. Estamos en crisis y los presupuestos de los planes de marketing cobran un protagonismo importante en el seno de las corporaciones.

Ahora, más que nunca, las relaciones entre las empresas y sus agencias de marketing y comunicación deben estrecharse al máximo para que, conjuntamente, puedan alcanzar sus objetivos y optimizar al máximo ese presupuesto. Es el momento de demostrar creatividad y de crear nuevos escenarios e ideas para conseguir el impacto deseado con el menor presupuesto posible.

Un programa de eventos corporativos significa planificar actividades, conferencias, proyectos comunitarios, entre otros tipos de eventos.  Todas estas actividades tienen un denominador común: el propósito de alcanzar los objetivos generales de la empresa. Algunas de las actividades que se engloban dentro de este paraguas se centran en las necesidades y las funciones internas. Por ejemplo, las empresas que tienen un gran número de oficinas realizan una conferencia anual para sus directores y delegados donde comunican los logros y los objetivos de la compañía. Otra aplicación, podría ser el participar en ferias, exposiciones y conferencias donde, la organización y su línea de productos, tienen la oportunidad de atraer la atención de nuevos clientes. Una tercera variación del programa corporativo tiene que ver con involucrar a la empresa con alguna necesidad de la comunidad.

Dependiendo del tipo de programa corporativo planificado, existen diferentes aspectos esenciales a tener en cuenta para que dicho programa resulte exitoso. Pero el punto de partida debe ser siempre definir el objetivo y la misión del evento. Tener muy claras las razones y la necesidad de la acción lo hará mucho más fácil. Si el evento alcanza los objetivos marcados y se ajusta al presupuesto, todo el mundo estará contento con los resultados. Este es un punto al que en muchas ocasiones no se le presta la atención necesaria. En contadas ocasiones, la marca comunica o transmite su evento de forma vaga y la agencia no le presta demasiada atención en el diseño del evento. Esto sucede, en gran medida, porque las empresas no exigen la medición de resultados a su finalización.

El panorama actual cambia la situación

En época de crisis como la que atravesamos, es muy importante poder justificar cada euro gastado y evaluar las necesidades reales de nuestro evento, para ajustarlo al máximo al presupuesto y obtener unos resultados óptimos. Las agencias tienen la obligación de ofrecer la mejor propuesta en función de los objetivos de su cliente. Los clientes deben entender que con un determinado presupuesto no se puede hacer magia y redecorar un estadio. Se ha de negociar, por ambas partes, hasta encontrar el formato que realmente pueda ofrecer los mejores resultados en función de objetivos y presupuesto. Esto requiere mucho conocimiento del cliente, de su público objetivo, de lo que se va a comunicar, del por qué realiza el evento, de quienes deben involucrarse para encontrar el formato deseado… La información ofrecida por la empresa debe ser lo más exhaustiva posible y hacer partícipe de la planificación a sus departamentos de ventas, conocer muy bien a sus clientes y trabajar conjuntamente con las agencias.

Actualmente, parece que empresa-agencias son enemigos. Los unos aprietan con el presupuesto y los otros no miran a largo plazo. Evento corporativo suena a evento costoso, complejo, que requerirá de mucha logística, personal, materiales, etc. No obstante, no tiene por qué ser así. Al organizar un evento corporativo, hemos de pensar en acciones acordes al presupuesto real. Este es otro punto importante a definir. A veces no se define o comunica el presupuesto disponible y se diseñan propuestas increíbles que no se ajustan a él y no se pueden realizar. Tras recibir una propuesta maravillosa pero no disponer del presupuesto para realizarla pretendemos hacer lo mismo con menos y eso nos lleva a que finalmente la nueva propuesta es una ‘chapuza’. Hay que partir de la realidad para poder buscar el formato adecuado

Autor: Marisa Establier, Directora de MKTEvents

Fuente: http:\\www.revistaorganiza.com

El Team Building: Soluciones para optimizar el rendimiento corporativo

Las empresas que organizan actividades para incentivos ofrecen a sus clientes una nueva herramienta que permite aprender casi jugando cómo mejorar el rendimiento de cualquier empresa por medio de una técnica denominada team building o juegos de motivación Esta especialidad del outdoor training o entrenamiento en el exterior, que responde a una gran demanda entre las actividades de formación corporativas de grandes empresas, consiste en realizar juegos por equipos con un alto contenido docente, permitiendo conocer cómo interactúa un equipo de trabajo y analizando la capacidad de rendimiento y coordinación.

Su aplicación nació en Estados Unidos como una técnica de las empresas de recursos humanos para fomentar las relaciones entre los ejecutivos de una corporación. Posteriormente su uso se ha hecho extensible a todos los estratos corporativos por sus resultados en las relaciones personales, utilizándose hoy como una actividad usual en la resolución de conflictos o mejora de equipos de trabajo.

En apariencia, las propuestas de team building parecen muy sencillas, pero su análisis posterior ofrece unos resultados excelentes a la hora de fomentar las relaciones personales entre los participantes, el compañerismo, las capacidades de organización, de trabajo en equipo, de delegación, o el liderazgo.

Esta estrategia emplea el ocio, la aventura y la diversión de una forma combinada para alcanzar los retos que se ha establecido una empresa, mejorando sustancialmente la fidelización y la motivación de los trabajadores. Por su eficacia, constituye un recurso cada vez más utilizado por las áreas de captación en las empresas y muchos directores que buscan la optimización constante de su equipo de trabajo.

Como funciona el Team Building.

Normalmente, el team building suele realizarse en un entorno natural y oscila entre uno o varios días. Durante este tiempo, los participantes se desinhiben de sus roles habituales y establecen lazos de relaciones personales difíciles de alcanzar en el entorno laboral habitual.

Las empresas que ofertan este producto para incentivos suelen adaptar cada programa a las necesidades específicas del cliente, aunque este servicio suele basarse en la práctica de juegos de naturaleza muy diversa inspirados en las tácticas del role play o representación, como trabajos en altura con cuerdas, rafting, construcción de balsas o casas, cabalgatas, campamentos de supervivencia y juegos de orientación. Después de estos entrenamientos, la fase decisiva del team building se centra en el trabajo a posteriori, en el que se analizan los roles realizados por cada uno de los participantes y su interacción con los otros integrantes del equipo.

El Coaching la fórmula para la motivación empresarial

El término coach se refiere en el lenguaje más popular a un equipo de fútbol, un atleta o incluso un nadador, pero resulta nuevo en España si se orienta a los objetivos de una empresa. Sin embargo, los negocios han encontrado en este método una valiosa herramienta corporativa para la gestión del cambio, el management relacional y la mejora de las interrelaciones y tareas a realizar por un equipo de trabajo. El coaching empresarial, utilizado como actividad complementaria o protagonista de la celebración de incentivos, se ha convertido en una demandada fórmula con la que, en unas horas, se establecen técnicas de comunicación operacional que logran un sustancial incremento del rendimiento en las empresas y generan procesos eficaces en el desempeño de habilidades.

El coaching empresarial recurre a algunas de las técnicas de motivación que se han aplicado en el entrenamiento de los atletas de élite, combinadas con las fórmulas de orientación del pensamiento de la psicología humanista, por un lado, y otra conocida rama del entrenamiento profesional: la PNL o Programación Neurolingüística. Con estos recursos, se habilitan las propias capacidades no desarrolladas y analizan las creencias y valores que se aplican en el trabajo cotidiano. Su resultado como herramienta de incentivos se orienta de modo práctico al comportamiento, las habilidades mentales y verbales de los participantes, la observación, el diálogo y el descubrimiento de nuevas fórmulas de actuación.

El modelo del coaching empresarial se divide, en todo caso, en dos ramas de trabajo diferenciadas: el coaching propiamente dicho, que mejora las relaciones y procesos por medio de las respuestas y métodos que los propios participantes descubren a través de las respuestas que realiza el coach o entrenador y se aplica en sesiones cortas de resultados instantáneos, y el mentoring , donde las nuevas estructuras no son elegidas por el grupo, sino que son transferidas al mismo por mentor o tutor que participa en la actividad durante sesiones largas de resultados a largo plazo. La primera opción es la más recomendable para la organización de incentivos, que ha de estar coordinada por alguna de las empresas asentadas en España especializadas en su desarrollo.

El protagonista absoluto del coaching empresarial es el coach o consultor externo que participa en la sesión o sesiones del grupo. Su misión consiste en detectar el potencial de la gente en el lugar de trabajo y las barreras externas o internas que obstaculizan la manifestación del resto de ese potencial, elevar la conciencia y responsabilidad de los participantes y desarrollar su confianza. Para ello se valdrá de unos modelos basados en el nivel de escucha, el rapport o relación de igual a igual y el feedback o retroalimentación.

El coaching empresarial, nacido en Estados Unidos en los años 80 y perfeccionado durante las últimas décadas, es hoy una de las actividades de incentivos más demandadas en el sector de incentivos europeo y una especialidad profesional dentro de los departamentos de Recursos Humanos de las grandes corporaciones.

Fuente: Plus Incentive.