Echando la vista atrás, resulta curioso lo rápido que evoluciona el mundo del marketing: multiplicamos esa velocidad por tres si específicamente nos referimos al marketing online y por diez si nos centramos en temas de social media. Hace tres años y medio, cuando empezamos nuestra aventura en Buzz Marketing Networks, éramos los bichos raros que caminábamos con una presentación a cuestas de agencia en agencia explicando las virtudes de los blogs, comunidades y redes sociales, y agrupábamos a decenas de ejecutivos con curiosidad sobre lo que se puede hacer llegar con medios sociales.

Más de tres años han pasado y este promete ser el año de la consolidación de las agencias de social media. Durante estos tres años el sector se ha ido formando alrededor de las demandas de los clientes y sus necesidades, así como las de producción. Ahora las empresas más veteranas de social media ya estamos estructuradas de una forma más profesional, y por volumen de personal, clientes y facturación ya se nos puede equiparar a agencias creativas. Hace tres años era impensable una agencia centrada en medios sociales con una plantilla que superara las 30 personas y que facturara por encima 7 dígitos.

A medida que se define mejor nuestro trabajo, y que internamente asumimos una estructura acorde con la estrategia que las marcas necesitan, a los equipos de ejecutivos (o Community Managers) se añaden más perfiles técnicos y de diseño, así como de seguimiento de reputación y métricas.

Por otra parte, las marcas tienen cada vez más claro que su presencia en los medios sociales va más allá de las campañas puntuales. Los medios sociales requieren una presencia continuada en el tiempo y no tiene fecha de caducidad, sino que se consideran como un soporte más. Es por esto que las marcas que más seriamente toman los social media han dado un salto cualitativo y no recurren a ellas solamente para potenciar campañas, y de ahí que cada vez más, sean las marcas las que buscan un proveedor de confianza para gestionar su marca en estos nuevos canales. De ahí que haya quedado atrás el enfoque meramente táctico de las posibilidades y ya forme parte de la estrategia de marketing de las marcas.

Pero no solo las grandes empresas se han dado cuenta de este cambio. También las PYMES se lanzan a la aventura, y aunque es fácil ver que muchas de ellas van algo perdidas en su intento, lo más difícil, que es tener la actitud y la visión, ya está ahí. A todo esto hay que sumar el hecho que las grandes redes sociales y comunidades, van adaptando sus funcionalidades para que las marcas puedan optimizar su presencia en la red, y cada vez los soportes son más prácticos para comunicar, escuchar, intervenir y reportar.

En resumen, si este año 2010 que ha acabado ha sido el año de la evolución de las agencias de medios sociales, este 2011 se presenta como el año de su definitiva consolidación. Los medios sociales no son una moda, están aquí para quedarse y cambiar nuestro estilo de vida. Cómo también están para quedarse las agencias que llevan a las marcas de la mano en esta aventura.

Fuente: www.marketingdirecto.com/

Según los últimos datos ofrecidos desde Palo Alto, en España hay 15 millones de personas con perfil en Facebook y el 80% de las principales empresas españolas tiene presencia activa en la plataforma, donde es cada vez más común encontrar campañas y promociones.

Hoy, se puede decir que una de cada tres personas accede a Facebook de forma habitual y, por otra parte, más del 80% de las principales empresas españolas tiene también presencia en la plataforma.

Durante estos años, los usuarios en España han madurado tecnológicamente, de forma que acceden Facebook no sólo desde el ordenador, sino también desde móviles y otros dispositivos. Por otra parte, Facebook es una herramienta utilizada por empresas, instituciones y personalidades pertenecientes a distintos sectores del mundo social, político y cultural de nuestro país. Y tres generaciones de familias –hijos, padres y abuelos- la utilizan activamente para comunicarse y compartir experiencias.

Facebook también se ha convertido en una plataforma de comunicación para las empresas. La posibilidad de crear campañas personalizadas y lograr una comunicación directa con el usuario final para conocer su opinión de primera mano, ha hecho que muchas compañías confíen en Facebook a la hora de implementar sus estrategias de negocio. En España, más del 80% de los principales anunciantes ya utilizan Facebook de manera habitual, tanto grandes compañías como Pymes.

Según infomra elpaís.com, la popularización de este servicio tiene como consecuencias que las operadoras de telefonía hagan promociones especiales. Así, Movistar ofrece a partir del 15 de junio una segunda línea cuya gestión, incluido el envío de SMS se puede hacer desde el perfil del usuario en Facebook.

Por otra parte, la empresa de diseño y desarrollo web web SOFA ha anunciado que su equipo al completo pasa a trabajar en la empresa de Mark Zuckberberg. Pasarán de Amsterdam a Palo Alto en las próximas semanas.SOFA, nacida en 2006, ha creado aplicaciones como Kaleidoscope y Versions, que se mantienen al margen del acuerdo.

Facebook como plataforma socio-cultural

Son muchos los sectores como la educación, el arte, el cine, la literatura o los medios de comunicación, que acuden a Facebook para realizar campañas, actividades y compartir información. La Biblioteca Nacional por ejemplo, dio el salto a las redes sociales en 2009 con una página en Facebook que tiene más de 100.000 seguidores. Museos como Reina Sofía, el Prado o Thyssen- Bornemisza, también usan Facebook difundir y promover el arte.

El origen universitario de Facebook, ha hecho que la educación tenga un papel importante y prácticamente todas las universidades, colegios y centros educativos en España tienen su red en Facebook. Músicos, actores, cantantes, artistas, políticos, deportistas y profesionales de todo tipo han encontrado también en la plataforma una nueva forma de comunicarse con sus fans. La mayor parte de los medios de comunicación –nacionales y locales- incluyen en sus páginas el botón “recomendar/like” para que la gente pueda compartir el contenido en Facebook.

Desde un punto de vista social, Facebook se ha convertido una plataforma de comunicación masiva. La gente ha encontrado en ella una nueva forma de pedir ayuda, ofrecer apoyo o reivindicar aquello en lo que cree. Catástrofes naturales como el terremoto de Japón, el reciente movimiento del 15-M en España o incluso la “crisis del pepino” han tenido en Facebook un lugar de apoyo con la creación por parte de usuarios e instituciones de eventos o páginas específicas para recaudar fondos y compartir información relevante, con un rápido e inmediato efecto viral.

Fuente: www.marketingdirecto.com/

Analizamos las tendencias y novedades en relación a las ventas a partir de las finanzas y las soluciones tecnológicas que aporta el marketing a este nuevo modelo, cuando las redes sociales se aproximan a consolidarse como la principal herramienta del marketing por encima de los motores de búsqueda.

Según un nuevo estudio, el SMM, Social Media Marketing, va por buen camino para destronar a los motores de búsqueda de la primera posición en relación a la comercialización. Facebook hoy es la guía de los consumidores.

El marketing online se ha transformado en una necesidad para las empresas, a partir la generación de campañas y estrategias para buscadores y redes sociales. Sin embargo, según los análisis, es el marketing en redes sociales quien avanza más rápidamente.

El estudio que ha sido realizado por DoNanza, se preparó para analizar la búsqueda de empleo de trabajadores independientes a través de los motores de búsqueda.

Las campañas de marketing basadas en Social Media  crecieron un 67% durante 2010, una tendencia que comenzó en 2009 y que se enfrenta al crecimiento experimentado por el marketing en redes sociales que aumentó hasta un 35% desde el 29% del ejercicio anterior.

Según el informe, los proyectos que se ponen en marcha en Facebook han sido los principales responsables de éste auge, en que la creación de páginas, aplicaciones y publicidad segmentada fueron las grandes fortalezas de la red social. Twitter se consolida como el número dos con proyectos destinados a la creación de herramientas de marketing viral así como la optimización del proceso de comunicación con los usuarios y los aspectos relacionados con el servicio al cliente.

Este cambio hacia el marketing social indica que las empresas creen que el potencial es más alto en términos de ventas. Según informó Liran Kotzen, Director Ejecutivo de DoNanza, quien establece las razones principales del auge:

• En primer lugar la participación cada vez más activa y duradera de los usuarios en las redes sociales.
• La mutación de los Social Media quienes actualmente comienzan a ser considerados como fuentes inagotables de nuevos negocios, debido al enorme potencial de las redes sociales como canal efectivo de comunicación y marketing con los mercados y grupos objetivos.
• Adicionalmente, muchas campañas de marketing en las redes sociales son más accesibles y permiten una evaluación más fidedigna que muchas estrategias de marketing realizadas por los motores de búsqueda.

Dentro de las redes sociales se observa una fuerte tendencia al espacio promocional. Son muchas las marcas que apuestan por el modelo de negocio de Groupon en distintos países, lo que pone de manifiesto una respuesta financiera de los consumidores que buscan optimizar su capacidad de ahorro y el poder del boca a boca en las relaciones comerciales del nuevo modelo.

Las redes sociales cuentan además con mejores proyecciones en términos de obtención e beneficios económicos para las marcas. Los distintos proyectos de marketing social que ofrecen trabajo a empleados independientes, cuentan con un presupuesto de 1.090 dólares frente al marketing en buscadores cuyo presupuesto es de 680 dólares.

Se consolida la idea de que el SMM es más rentable, eficiente y generador de nuevas oportunidades que el marketing en los motores de búsqueda, datos que nos ayudan a explicar el auge de las redes sociales y el por qué muchas empresas tienen previsto realizar una inversión mayor en sus campaña de marketing durante 2011.

Fuente: www.puromarketing.com

Implementar estrategias concretas para conseguir empleados comprometidos no es una cuestión de “bondad o filantropía” empresarial, sino que es cuestión de supervivencia.

Según los estudios realizados al respecto, los empleados comprometidos tienden a:

- Reducir el índice de rotación.
- Reducir el índice de absentismo.
- Poner todo su talento, responsabilidad y esfuerzo a disposición de la Organización, elevando los niveles de desempeño.
- Elevar la moral del equipo, ya que la energía se contagia.
- Promover la organización externamente, como consecuencia de hablan bien de la empresa a los clientes, amigos, proveedores, familia…
- Incrementar las posibilidades de fidelización de los clientes para con nuestra empresa, dado que ofrecen un excelente servicio al cliente.

Si tenemos en cuenta estos datos, podemos concluir que cualquier inversión que se hace en aras a conseguir incrementar el índice de compromiso de nuestra gente, redunda en nuestro propio beneficio empresarial.

Sin embargo y a pesar de que si analizamos las páginas webs y/o los manuales corporativos de las empresas, todas dicen primar y valorar a su equipo humano como verdadero artífice de su éxito, la realidad del día a día de las empresas parece ser sustancialmente diferente a lo que debería ser:

- ¿Cuántas empresas tienen indicadores de gestión en su cuadro de mando integral que se refieren específicamente a su equipo humano, tales como: índice de compromiso, índice de satisfacción, índice de flexibilidad, índice de excelencia en el desempeño…?
- ¿Cuántas empresas tienen políticas de conciliación de vida familiar y profesional?
- ¿Cuántas empresas tienen unas políticas y/o sistemas de funcionamiento interno coherentes e impulsores de los valores que promulgan?
- ¿Cuántas empresas valoran a sus directivos con sistemas de evaluación de 360º para saber si poseen las competencias adecuadas y/o necesarias y poder implementar planes de desarrollo personalizados?
- ¿Cuántas empresas realizan un diagnóstico del clima, de su gestión de Recursos Humanos…, para asegurarse de que llevan a cabo una gestión acorde con los valores, visión y misión de las mismas y que permitan adoptar medidas en caso de que se detecten desviaciones significativas?

Asimismo, los estudios realizados por entidades relacionadas con servicios profesionales, revelan que en España:

- En el año 2006, el 25% de los empleados estaba totalmente falto de compromiso, lo que significa que actuaba en contra de los intereses de la Compañía de forma intencionada.
- En el año 2008, sólo el 19% de los empleados estaba totalmente comprometido con su empresa y sólo un 28% de los trabajadores españoles consideraba que la alta dirección de su empresa trataba a los empleados como el valor más importante.
- En el año 2009, el nivel de compromiso de la gente con mayor talento en las empresas se redujo en un 25%.

Como muestran estos datos, podemos concluir que la mayoría de los empleados no está comprometida en su trabajo. Sus cuerpos posiblemente están, pero ni su mente ni su corazón están, por lo que son indiferentes, en el mejor de los casos, o son activamente contrarios a la Compañía, suponiendo una clara pérdida de resultados para la empresa.

Estos hechos llevan a concluir que todavía es necesario realizar esfuerzos por buscar y conseguir el compromiso de nuestra gente. Pero… ¿cómo conseguimos el compromiso?

Sin duda, hay muchos factores que inciden en la consecución del compromiso:

- Los Valores de la Compañía de forma que reflejen una clara orientación a las personas como fundamento para el logro de los objetivos y estrategia corporativa.
- La Cultura, Políticas y los Sistemas de Trabajo internos, de forma que el día a día permita materializar los Valores definidos.
- La disposición de un Cuadro de Mando Integral que integre, además de los índices habituales relacionados con los resultados económicos, de procesos y de clientes, los índices relacionados con el equipo humano, de modo que no sólo permitan dirigir los esfuerzos en este sentido, sino también evaluar el progreso que se realiza año tras año.

Es evidente que hay que potenciar todos estos aspectos y ahí hay mucho camino que recorrer y hacer. No obstante y a mi entender, uno de los factores más importantes está en el estilo directivo tanto de la alta dirección de la compañía, ya que marca el estilo y cultura de la Organización facilitando o dificultando la consecución del compromiso del equipo humano que integra la empresa, como del jefe inmediato que uno tiene.

En este sentido y avalando mi opinión, el Grupo P & A en colaboración con Zenger Folkman, llevó a cabo en el año 2008 una investigación, a la que denominaron “The Extraordinary Leader”, en la que, entre otros datos, se apuntaba que los directivos extraordinarios consiguen una tasa de rotación de personal un 41% inferior y consiguen comprometer un 225% más a su gente que los directivos ineficaces.

Por tanto, la misión de cualquier responsable de un equipo, independientemente del lugar que ocupe dentro de la estructura organizativa, es lograr el compromiso de su gente. Y ello, sólo se puede lograr a través de una conquista de su mente, a través de la adecuada materialización de su labor directiva en la gestión del equipo, y de su corazón, a través del adecuado liderazgo.

Cuando se conquista la mente de una persona, se consigue que ésta ponga todo su talento a disposición de la Organización y cuando se conquista su corazón, se consigue que ponga su responsabilidad y su esfuerzo a disposición de la Organización. El directivo extraordinario debe buscar y trabajar en ambos aspectos, ya que el talento sin responsabilidad y esfuerzo, sólo da buenos resultados en circunstancias normales y cuando las cosas van bien. En contraposición, la responsabilidad y el esfuerzo, sin el talento bien canalizado, no lleva a ninguna parte.

Y en la disposición de directivos de nivel, también hay camino que recorrer todavía. A modo de ejemplo, otra reconocida consultora llevó a cabo en 2009, un estudio en el que se analizaba la adecuación y/o calidad de los jefes y/o mandos en España y sus resultados arrojaron que sólo un 22,6 % de los jefes y mandos, obtuvo la calificación de buenos jefes; alrededor del 22%, fue clasificado como suficientemente válido; algo más del 24%, no llegaba al mínimo exigido; y alrededor del 17%, entraba de lleno en la mediocridad directiva.

Por tanto, si queremos conseguir e incrementar el compromiso de nuestra gente, como sistema para mantenernos y crecer en el mercado, hemos de potenciar el Equipo Directivo de nuestra Organización con el adecuado desarrollo de sus competencias, para que puedan proporcionar al equipo:

- Visión: Hacia dónde va la empresa, por qué y qué importancia tiene la misión de cada uno de sus miembros.
- Dirección: Cuál es el camino a seguir y cuáles son las prioridades.
- Impulso: Implicación de las personas en la buena marcha y en el desarrollo futuro de la organización.

Fuente: www.rrhhmagazine.com

El mayor punto de encuentro de nuestro país para el Marketing Digital “OMExpo Madrid” y el comercio electrónico “Expo E-commerce”, tendrá lugar en Madrid los días 16 y 17 de Marzo de 2011. Se espera que su capacidad aguarde a más de 180 expositores, 150 ponencias y a más de 10.000 profesionales del sector.

La feria OMExpo Madrid, en su séptima edición y como el evento más consolidado en Marketing Digital y Publicidad Online de España, reunirá todas las temáticas de su categoría en el área de exposición y conferencias.

En paralelo, tendrá lugar el Evento Expo E-commerce, que tras el éxito de la primera edición en el año 2010, ofrece dentro de su espacio ferial las áreas que forman el comercio electrónico, llevando a cabo además interesantes ponencias y mesas redondas.

Como novedad destacada OMExpo Madrid y Expo E-commerce presentan la Feria Virtual; un entorno virtual multiusuario que recrea una feria comercial con centro de conferencias y exposiciones. Es un evento que sirve como continuidad de la feria física y que potencia la venta mediante la asociación interactiva de ponencias de expertos y los expositores con los visitantes virtuales. Allí se puede exponer las ofertas y publicidad en el expositor virtual y permite que los interesados participen mediante conferencias, presentaciones y demostraciones de productos, y lleven a cabo una búsqueda segmentada de contactos y puedan vincular sus servicios y productos con un servicio e-commerce.

Fuente:  www.marketingdirecto.com/

Facebook se ha convertido en una herramienta de marketing imprescindible para muchas empresas. No en vano, la famosa red social pone a disposición de las compañías un canal rápido, económico y eficaz para conectar con el cliente. Sin embargo, ¿qué es lo que mueve realmente al consumidor a hacerse fan de una marca en la comunidad online de Mark Zuckerberg? Un reciente estudio de Co-Tweet y ExactTarget trata de arrojar algo de luz sobre este asunto. Éstas son las 10 principales motivaciones de los usuarios que siguen a una marca en Facebook:

1. El 40% quiere recibir descuentos y promociones.

2. El 37% quiere mostrar su apoyo a la marca.

3. El 36% espera obtener muestras gratuitas o cupones de descuento.

4. El 34% quiere permanecer informado sobre las actividades de la compañía.

5. El 33% quiere estar al día sobre los futuros productos de la marca.

6. El 30% quiere tener información de última hora sobre las futuras ventas de la empresa.

7. El 27% quiere simplemente pasárselo bien.

8. El 25% quiere tener acceso a contenido exclusivo.

9. El 22% dice seguir a determinadas marcas porque alguien se lo sugirió previamente.

10. El 21% quiere saber más sobre la marca.

Finalmente, el informe de Co-Tweet y ExactTarget concluye que sólo el 13% de los usuarios busca realmente una interacción directa con la compañía a través de Facebook, informa el portal Socialmediatoday.com.

Fuente: www.marketingdirecto.com/

Actualmente, el talento(*), es el valor diferencial por excelencia. Lo que sabe una organización y cómo lo usa constituye la única ventaja competitiva. Es por ello que cada vez más las organizaciones giran en torno a las personas con talento y sus necesidades porque lo que diferencia a una empresa de otra es su capital humano y lo fundamental es saber gestionar ese talento. Sin embargo, también, las organizaciones si quieren mantenerse competitivas deberán preocuparse por atraer y retener ese talento.

En este sentido, según el informe de APD en España, que analiza los motivos fundamentales de atracción de talento, se puede concluir que los argumentos mas importantes por orden de importancia son:

1. Desarrollo profesional

2. Líder en el sector

3. Empresa innovadora y con futuro

4. Seguridad en el puesto de trabjo

5. Trabajo con excitantes metas

6. Alta retribución

7. Misión y valores comparativos

Los actuales talentos escogen a sus empresas por la forma en la que pueden desarrollarse, por lo que pueden aprender y por la forma en que les respetan y reciben feedback de sus directivos.

Al movernos en un entorno en el que el cambio es una constante, el profesional necesita desarrollarse y la formación es un factor clave para lograr ese desarrollo competencial que le va a permitir alcanzar un rendimiento óptimo en su trabajo. En este sentido, el nuevo paradigma de la formación e-learning puede integrar la formación con la gestión del conocimiento creando valor mediante una mayor accesibilidad a mejores contenidos y fomentando su utilización y aplicación a través de los diferentes grupos y hasta la totalidad de la organización.

En la gestión del talento tanto las organizaciones como las personas que las componen tienen y tendrán grandes retos, ya que éstas últimas tendrán que acostumbrarse a nuevos entornos laborales donde la inestabilidad y la movilidad laboral serán constantes. Por otro lado, los directivos, para poder atraer al talento, tendrán que fortalecer el compromiso con la organización mediante motivadores como la cultura, el clima, los sistemas de dirección, etc., y analizar los motivos que puede tener una persona para trabajar con ellos en vez de la competencia.

Asimismo, las organizaciones tendrán que plantearse si existe una preocupación real por el desarrollo y retención del talento, ya que como dice Tom Peters: los profesionales no se van de las empresas, se van de los jefes. Los profesionales excelentes –top performers- suelen abandonar las empresas , bien, porque no ven clara la relación entre su desempeño y lo que reciben a cambio, bien, porque no tienen posibilidades de crecimiento u oportunidades para promocionar, bien, porque no se aprecia o reconoce su contribución por sus superiores, o bien, cuando detectan que la organización no utiliza adecuadamente su talento natural.

No se trata de gestionar el talento sólo de los profesionales estrella sino de todos los componentes de un equipo que aportan valor y que, cuando interaccionan entre ellos, generan un talento organizacional. Como dice José Antonio Marina: No se trata de contratar a un montón de superdotados, sino de hacer que en el conjunto funcione inteligentemente. Por decirlo con una frase sentenciosa: se trata de conseguir que un grupo de personas no extraordinarias produzca resultados extraordinarios.

Se ha pasado de un liderazgo autocrático a uno totalmente participativo, donde el jefe tradicional se ha convertido en un líder transformador que delega responsabilidad y capacidad de decisión a equipos de alto desempeño empowerment o superequipos que se auto-gerencian y establecen sus propias metas y objetivos de rendimiento. Consiguen resultados de excelencia por medio de un trabajo participativo. Sus esfuerzos individuales proporcionan un desempeño mucho mayor que la suma de los desempeños individuales.

Cualquier organización que haya aprendido a gestionar el talento humano por medio de esta técnica obtendrá un gran beneficio ya que los integrantes de estos equipos actúan con mayor responsabilidad y tienen gran potencial de respuesta para analizar los problemas considerando los intereses y objetivos organizacionales por encima de todo.

Estamos en la era de lo que se llama del trabajador del conocimiento. Cada vez se demanda más a personas con altos conocimientos y habilidades muy específicas en determinadas áreas y, aunque, la mayoría de las empresas tienen amplias reservas de conocimiento en cuanto procesos, prácticas y know how, cultura organizacional, etc, sin embargo, son pocas las que lo utilizan verdaderamente para crear valor.

Este conocimiento que poseen las organizaciones y que contribuye a la realización de su misión corporativa comprende, tanto el capital humano, es decir, los conocimientos y capacidades de las personas de la organización, como el capital estructural o activo que permanece en la empresa aunque los empleados abandonen la misma y el capital relacional con clientes, proveedores, etc.

Ahora bien, para poder gestionar el conocimiento de forma eficiente, las organizaciones tendrían que obtener o crear nuevo conocimiento, identificando cual es el más apropiado para su empresa en el contexto adecuado, consiguiendo que esté accesible para todas las personas de la organización y haciendo una reutilización del mismo para lograr aumentar su valor.

El Departamento de Recursos Humanos tendrá que emprender esta tarea. Deberá gestionar el talento ya que se ha pasado del tradicional reclutamiento a una visión más global que va desde el reclutamiento a la fidelización, pasando por la comunicación interna, la retribución, planes de carrera, coaching, gestión del desempeño, etc. Tiene una importante misión que cumplir y deben ser los primeros en innovar y gestionar de forma diferente a sus talentos, a esos profesionales singulares que trabajan con conocimientos altamente especializados y que marcan la diferencia.

Sin embargo, gestionar personas no debe ser únicamente responsabilidad del Área de Recursos Humanos, sino que, también, debe estar cada vez más cerca en la línea de negocio e integrada en el día a día de la empresa para estar en disposición de utilizar su capital humano como ventaja competitiva diferencial. Gestionar el capital emocional es un factor crítico para conseguir la motivación de los empleados.

Al efecto, el aplicar las competencias en la gestión del talento se ha convertido en una buena fórmula para lograr un mejor aprovechamiento no solo de los conocimientos y habilidades sino también en las conductas y comportamientos de las personas. Gestionar el talento por competencias implica establecer un modelo en englobe las competencias necesarias para el cumplimiento de los objetivos organizacionales y refleje la filosofía y valores y a la vez facilite el desarrollo de las personas orientado hacia esas competencias.

En los tiempos que estamos viviendo de dudas e incertidumbre contar con los mejores es más necesario que nunca por lo que nuestra actuación tiene que ir dirigida hacia la selección de aquellos que son buenos y extraordinarios. La relación uno a uno no existe ya que según los estudiosos del tema, nos dicen que cinco ingenieros de primera categoría pueden rendir más que doscientos ordinarios o que un directivo con talento puede ser entre 50 y 130 por ciento más productivo que uno y medio.

(*) Según el profesor D.Ulrich, por talento deberíamos entender el producto de multiplicar competencia por compromiso. Competencias son el conjunto de conocimientos, capacidades y experiencias necesarias para desempeñar bien una función. El compromiso, que es el factor multiplicador de las consecuciones, es el grado de voluntad que el individuo está dispuesto a poner en la tarea.

Fuente: www.rrhhmagazine.com/

Han cambiado mucho las cosas en los últimos años, de eso no hay duda. Las organizaciones (empresas, instituciones educativas, organizaciones sociales, deportivas, entidades gubernamentales o militares) se hallan inmersas en un escenario sumamente volátil y cambiante. Al cambio permanente, a la ruptura necesaria de infinidad de paradigmas que funcionaron bien en otras épocas, pero que ahora son irreales, se suma también la materia prima de toda organización: el hombre mismo que la compone y le da forma, cuyos ideales y aspiraciones también cambian permanentemente. Es por eso que debemos adecuar nuestra manera de ver las cosas, de dar sentido, posibilidad y valor a la realidad, casi a cada instante.

Una cultura organizacional basada en postulados rígidos, inmutables en el tiempo y, sobre todo (a juicio de sus defensores), inamovibles pase lo que pase, impide a la organización, carente de la necesaria flexibilidad e innovación en todos sus estamentos, crecer y competir con éxito. Recordemos que el mundo está inundado de todo: ideas, organizaciones competidoras, profesionales de valía, etc., pero lo que realmente falta es adaptabilidad. Falta adecuarse a las nuevas condiciones. Falta cambiar la mentalidad para tornarla apta a las nuevas condiciones. Esta es la diferencia primordial que distinguirá su organización de otra. ¿Cuántas organizaciones intentan no confirmar lo que creen o dicen que el mercado requiere de ellas, sino realmente buscan saberlo? ¿Qué nivel de concordancia con la realidad tienen las presunciones que, a capa y espada, defiende el plantel directivo?

Estamos inmersos en un escenario de competencia global, con sistemas tecnológicos tan eficientes y rápidos que pueden pulverizar cualquier distancia entre prestador y receptor de servicios o productos. La tecnología ha facilitado en extremo, como dijimos, el hecho de que se pueda ofrecer algo directamente al mundo entero, o coparticipar en proyectos internacionales. Pero esto nos remite a un poderoso efecto secundario, y es que actualmente nos encontramos con una extensa oferta de productos o servicios que, merced a la misma tecnología, siempre al alcance de todos, se han tornado escasamente diferenciados. Aparentemente, todos disponen de los mismos ingredientes para hacer las cosas.

Ciertamente, resulta indispensable replantearse cómo debe actuar una organización en un escenario de hipercompetitividad. Sin embargo, como veremos a continuación, son muy pocas las que logran amoldarse a los nuevos tiempos. Muchas declaman, de boca para afuera, que se han modernizado, que se orientan siempre a lo que pide el mercado, que escuchan sus necesidades y hasta que se anticipan a sus deseos, aunque internamente siguen enamoradas de sus productos, hacen culto a una cultura conservadora y, consecuentemente, intentan forzar el brazo de los potenciales clientes para que continúen con ideas de selección y valoración de productos y servicios que ya no están vigentes. Intentan vender un mismo vehículo, bajo un mismo color y características, a todo el mundo y para todo uso.

En realidad, el eje de estas organizaciones no es el crear un enorme valor para sus clientes potenciales, una diferencia tan notoria y provechosa que les haga decir “caramba, no cambiaremos a esta organización por ninguna otra; estamos sumamente satisfechos”, sino que buscan engañarse y mantener, con dirigidos “estudios de mercado”, los supuestos de antaño. ¿Por qué? Porque muchos directivos se sienten cómodos con ellos y no quieren (o tal vez no pueden) afrontar los cambios vertiginosos en su industria. Porque si hablamos de cambios, hablamos también de nuevas habilidades para hacerles frente. Los responsables de conducir las organizaciones del siglo XXI, ¿tienen y ejercitan estas nuevas habilidades? ¿Saben cuándo hay que desprenderse de antiguas metodologías y renovarse? ¿Afrontan esto como una oportunidad, como un desafío estimulante para crecer, emprendiendo nuevos proyectos, ampliando horizontes? ¿O prefieren quedarse donde están y, con ellos, la organización entera? Como dijimos, muchas veces se intenta imponer al cliente algo de lo que no está muy convencido y las relaciones con él se deterioran inexorablemente. Ese cliente del que hablamos es también el cliente interno: los propios colaboradores de la organización. ¿Cómo brindarán, en un escenario tan competitivo e indiferenciado como el actual, un servicio distintivo si no creen en él porque no lo reciben? ¿Qué hace la organización para motivar individualmente (no colectivamente, bajo un esquema de “esto servirá para todos”) a cada uno de sus miembros? La remuneración o el cargo no son suficiente estímulo. A las personas les motivan (internamente se motivan a sí mismas debemos recordarlo) los desafíos, el reconocimiento y el progreso de su labor, las posibilidades de crecimiento y acceso a nuevos desafíos, un ambiente de trabajo donde imperen valores positivos, y además, el ejemplo de su líder.

Se habla de atender al cliente sobre todas las cosas pero, a poco que miremos hacia el interior de muchas organizaciones, descubriremos que existen enormes problemas de comunicación entre los departamentos, que priman los sectores amurallados donde cada uno cuida su huerta sin importarle mucho compartir el agua con el resto de la plantación, y muchos otros problemas. Por ello, si bien, del dicho al hecho hay mucho trecho, volvamos a recordar el dicho, para tornarlo un hecho.

A continuación, esbozo un conjunto de medidas cuya aplicación real y no simplemente declamatoria, que logrará robustecer su organización y permitirle navegar con éxito en este entorno hipercompetitivo. Lo que sigue es fruto de una extensa investigación sobre organizaciones de todo tipo y función de las que he extractado los principios rectores generales.

Líderes de alto rendimiento

Toda organización será lo que sus cabezas piensen y ejecuten para ella. Esta verdad tan elemental muchas veces es olvidada. Hay que promover las condiciones para que su organización sea interesante a líderes y cuadros de mando que posean un excelente currículum y trayectoria. Pero por supuesto no basta con contratar a los mejores. Hay que motivarles permanentemente, estimulando su capacidad de creación y concreción de logros más ambiciosos para la institución, a la que deben ver como el mejor lugar para desarrollar una carrera profesional. Esto involucra brindarles las herramientas necesarias (todas, sin restringirles capacidad de operación y decisión de acuerdo a su cargo y función), permitirles asumir riesgos controlados, canalizar iniciativas que no se ahoguen en un mar de burocracia, y ayudarles a que triunfen y sean exitosos en su tarea.

Y hablando de motivación, analice detenidamente su forma de encarar relaciones con el equipo de conducción y también con el plantel de colaboradores, de manera que éstas sean estimulantes y positivas. A modo de ejemplo, permítame compartir con usted dos enfoques: uno negativo (y lamentablemente, bastante usual) y el otro positivo.

Organización A

“Como responsables, estamos encerrados en nuestro propio universo. Cuidamos nuestro sector, casi nunca nos reunimos para compartir experiencias y todo lo solucionamos mediante el correo interno. ¿Que si podríamos crecer más al establecer sinergias y aprovechar la experiencia ajena? Sí, tal vez, pero en nuestra estructura eso nunca se dará. Mis colegas son egoístas (o todos lo somos, de hecho). En nuestra organización se promueve solamente una fuerte competencia interna que termina desgastándonos. Ya no nos miramos como colegas y colaboradores en un conjunto de proyectos en común, sino más bien como rivales. La tensión se respira en el ambiente y cada día voy a trabajar con un sentimiento de opresión y angustia ante la posibilidad de cometer cualquier error de gestión. Por ello, mi actitud (y la de buena parte de mis compañeros) consiste en no arriesgarse a tomar ciertas decisiones sobre las que no tengamos la certeza de que darán buenos resultados. ¿Me pregunta acerca de quienes dependen de nosotros? Bueno, cumplen medianamente su función y eso nos basta. ¿Qué nos motiva a seguir? Tal vez el dinero a fin de mes, o el hecho de que, a nuestra edad, sea difícil cambiar de empleo…”

Organización B

“Es agradable venir a trabajar. Con el resto de directivos conformamos un equipo de trabajo unido que sabe afrontar cualquier situación con dinamismo, compartiendo experiencias, puntos de vista y, sobre todo, una enorme capacidad de aunar esfuerzos en pos de una meta común. Comprendimos que no podemos concebir ninguna relación con quienes reciben nuestros servicios sin antes escucharlos, sin comprenderlos cabalmente. Conformamos unidades de trabajo dinámicas que aprovechan sinergias y comparten permamentemente información a través de nuestra Intranet, de reuniones semanales y de sesiones de creatividad. Nuestro clima de trabajo es muy exigente (con objetivos que involucran un desafío pero son perfectamente posibles), y no obstante ello, no deja de ser cordial y cooperativo. Si expresamos que nuestros clientes deben obtener lo mejor de nosotros, intentamos a diario aplicar este concepto hacia nuestros clientes internos, es decir, hacia cada miembro de nuestra organización. Con respecto a tomar decisiones, asumimos riesgos controlados pero no dejamos que el inmovilismo generado por el miedo a cometer errores nos corte las alas de nuestra visión de futuro. Avanzamos innovando en todo, hasta en el hecho de descartar formas de pensar, actuar y concebir las cosas, que si bien antes daban resultado, ahora se pueden tornar en amarras que no nos dejen crecer. Nuestros colaboradores están preparados y motivados para dar lo mejor de sí en su relación con los clientes y la organización ha logrado obtener sólidas relaciones que generan un feedback positivo.”

¿Observa la enorme diferencia entre ambos casos? Para lograr una organización eficiente, lista para interactuar con éxito bajo hipercompetitividad, cada directivo, desde su lugar de trabajo, debe tener en cuenta que su actividad diaria debe promover a:

· Una constante intención de mejora e incremento del valor de su actividad, de la performance de su sector y de su relación con clientes, proveedores, distribuidores, colaboradores y colegas. A su vez, forma parte de su función el sentido de la optimización, a fin de realizar más cosas con menos recursos, a la par de evitar gastos superfluos y reducir aquellos costes innecesarios. ¿Hablamos del empleo de un recurso irreproducible: el tiempo? Debe definir acertadamente qué es Urgente, qué es Importante y qué es Relegable.

· Mantener un equipo de trabajo competitivo, adecuadamente formado, que aproveche las fortalezas de cada miembro y que se preocupe siempre por estar un paso adelante de lo que hace la competencia. Los colaboradores deben verle como un líder que abre y facilita el camino y que les acompaña en la concreción de las metas parciales.

· Asumir los cambios que se producen en su mercado, y en el entorno en general, como oportunidades inmejorables para acercarse mejor a los deseos y necesidades de los clientes, y no como hechos a los que no hay que dar importancia. Un día se caerá en la cuenta que esos cambios, que originaron ciertas tendencias, fueron aprovechados por competidores más perspicaces. El punto central de este párrafo se centra en adquirir una visión más allá de nuestras paredes (tanto mentales como del mercado al que atendemos, nuestra propia concepción de las tareas o hasta de nuestra disciplina profesional) y llegar a observar y analizar minuciosamente qué sucede en las esferas que giran rozando nuestro universo conocido. Hay tecnologías que, ahora, tal vez creamos que no incidirán en nuestra actividad, pero que si las analizamos debidamente, notaremos que lo harán muy pronto. Nunca hay que permitir que las metodologías que una vez estudiamos y practicamos, o la propia inercia, obstaculicen nuestra percepción del futuro.

Todo esto lleva a preguntarnos: ¿Cómo puede la Alta Dirección establecer el ambiente propicio sobre el que se edificará un management competitivo? (Nota al margen: recuerde que el término management se aplica a cualquier tipo de organización). Básicamente afirmando, como sólidos cimientos, cinco pilares fundamentales:

· Confianza: junto con el cargo, se delega intrínsecamente una enorme dosis de confianza, tanto hacia la persona, como a su desempeño profesional. Nada de controles asfixiantes. Nada de delegar a medias y burocratizar su gestión.

· Apoyo: los demás colegas deberán brindar todo el apoyo y ayuda que cada integrante precise para que su gestión sea exitosa. El adversario no está dentro de las paredes de la institución, aunque esto se olvide. De hecho, muchas veces, el término adversario también es incorrecto, de cara a organizaciones que, bajo una óptica antigua, siempre tienen que competir entre sí. Hoy en día se compite pero también se colabora. Se crean estructuras que aprovechan lo mejor de la complementación. Se alían organizaciones para un fin común.

· Colaboración: el mejor líder no es nada sin un excelente equipo de colaboradores a su alrededor. Profesionales de primer nivel, con espíritu innovador, dispuestos siempre a adaptarse a nuevos entornos y escenarios, liderados por un directivo de amplia visión, harán que la organización sobrepase sus metas.

· Respeto: se entrega confianza a cada directivo, y también se respeta su trabajo. No se le está encima, imponiendo criterios o desautorizando sus decisiones a cada instante.

· Información: cada directivo debe saber a ciencia cierta qué espera la organización de él, cuáles son los objetivos que debe concretar su sector (todos, mancomunadamente), quién y cómo evaluará su nivel de concreción y desempeño profesional, qué decisiones puede y no puede tomar y qué autonomía tiene para encauzar nuevos proyectos que no se aparten de los objetivos generales. A su vez, debe disponer de toda la información relevante para desempeñar correctamente su trabajo.

Una estructura dinámica

Muchas organizaciones grandes son superadas a diario por otras más pequeñas pero muy movedizas, que están pendientes de las tendencias emergentes, que poseen la tecnología adecuada y equipos interdisciplinarios fuertemente motivados. Mientras la gran estructura precisa pasar un papel por diez manos a la hora de autorizar una decisión, la otra decide en uno o dos pasos. En ellas, cada delegación de tareas conlleva la capacidad de decidir, de arriesgarse ante la oportunidad, de buscar permanentemente nuevas formas de hacer más cosas con lo que se tiene, y en caso de tener que cambiar, hacerlo sin mayores miramientos ni nostalgias. Las estructuras son mucho más planas que en las grandes organizaciones. No obstante ello, cada miembro sabe perfectamente cuál es su función y responsabilidad, y de qué manera puede interactuar con el resto, conformando poderosos equipos de trabajo para establecer y aprovechar sinergias, al constatar que el todo siempre es superior a la suma de las partes. Estos equipos se forman para acometer determinados proyectos, y una vez logrados, se acomodan (cuantitativa y, sobre todo, cualitativamente) a una nueva meta a concretar. No son estructuras gigantes y pesadas para todo servicio que sólo aumentan costos, ineficiencia, lentitud y burocracia. Hablamos de sectores y equipos de trabajo muy dinámicos y movedizos, que se adaptan a los permanentes cambios del entorno, que utilizan metodologías y las descartan cuando no les brindan la solución a sus problemas (nunca intentan adaptar la solución a las herramientas de que disponen, pues conocen que la mejor solución no la encontrarán así); equipos y sectores que experimentan, ensayan, arriesgan y aprenden de sus errores, pero que saben descartar un camino de dudosa rentabilidad al no casarse con él. Establecen un vínculo, sí, pero con el mercado y los objetivos. Saben que la razón de su existencia como organización es establecer una diferencia positiva y de valor para los clientes, fuera de las puertas de la institución. Los clientes tienen que ver y apreciar (dos condiciones) el valor de lo que se brinda. Si esto no es así, hay algo que falla y hay que corregirlo prontamente. Para detectar con antelación lo que aprecia el cliente a la hora de evaluar ese producto o servicio en particular, los equipos y sectores de la organización tienen siempre un oído puesto en el mercado. Pero saben escuchar también los matices de las tendencias emergentes. Si su conocimiento del mercado es completo y detallado (pocas organizaciones se esmeran en esto) podrán prever cuáles de esas tendencias se transformarán en nuevos modelos a seguir y hacia allí encaminarán también sus esfuerzos.

Una nueva manera de pensar las cosas

Los clientes, o quienes reciben el servicio de la organización, no se enamoran de sus productos y servicios eternamente; pueden ser infieles en cualquier momento (mucho más en un escenario global). Los proveedores y distribuidores pueden también encontrar más ventajoso trabajar para la competencia. Los cambios se suceden a diario y no esperan a nadie. Los ciclos de vida de los productos se tornan cada vez más cortos. Entre otras cosas, la tecnología ha hecho que todos nos parezcamos demasiado. ¿Qué nos indica todo esto? Que hay que ser adaptativos, que hay que pensar nuestro negocio en función del mercado. Lo realmente importante es generar, transmitir y utilizar conocimientos y habilidades que nos brinden posibilidades de progreso, de estar a la delantera. Debemos combinar las piezas de lo que podemos y sabemos hacer, buscando constantemente nuevas figuras a construir.

Ser proactivos

En la actualidad, si nos quedamos esperando que las circunstancias se den de manera tal que no debamos afrontar ningún sobresalto ni tomar decisiones arriesgadas, de seguro terminaremos a la vera del camino, sobrepasados por aquellos corredores que se apresuraron a interpretar lo que nosotros esperábamos que alguien, gentilmente, nos tradujese. Hay que ser proactivos, debemos generar nuestro camino. No podemos simplemente reaccionar a lo que acontezca, porque cualquiera nos tomará ventaja.

Mirar siempre hacia el mercado

Si admitimos que toda organización se sustenta en sus clientes, en lo que satisface mejor que nadie para ellos, forzosamente deberemos reconocer que son ellos el eje central de todo lo que hagamos. Y esto se aplica, con toda su fuerza, a cualquier tipo de institución e industria como por ejemplo, las tecnológicas. Si la empresa se sustenta exclusivamente en una visión “de ingeniería”, fácilmente puede perder su rumbo, cambiando la ecuación. En vez de satisfacer mejor ciertas necesidades (atención: que sean reales y que exista un mercado, ante todo), la organización termina por impulsar un desarrollo que, de tan innovador, carece de la necesaria aceptación o comprensión al momento de su lanzamiento. Para evitar esto, tanto directivos como colaboradores deben mirar hacia el mercado, en la intención de descubrir sus necesidades, preferencias e inquietudes, y como se dijo anteriormente, tendencias viables. Nada mejor que instrumentar mecanismos de interacción con los clientes donde ellos puedan brindarnos su opinión. Utilice medios que no sean fácilmente manipulables por ciertos colaboradores que tengan miedo a que los clientes digan tal o cual cosa y salga a la luz su mal desempeño. Dedique un momento de la semana para hablar personalmente con los mejores clientes. ¿Qué está incidiendo sobre ellos y qué les llama la atención? Analice si podría ser un buen camino para algo nuevo. Intente también profundizar, no tanto en lo que les agrada de su organización, sino en lo que les disgusta o no termina de conformarles. ¿Qué solución propondrían? ¿Qué deberíamos cambiar o adecuar?

El cliente de hoy… y el de mañana

Su organización, y usted, deben luchar denodadamente por sus clientes. Por conservarles (la cuestión se centra en este punto). Por venderles más. Por servirles mejor. Para ello, hay que satisfacer sus necesidades y preferencias antes que la competencia. ¿Cómo hacerlo? En primer lugar, apóyese en sus fortalezas, en lo que sabe hacer mejor, en aquello que sólo su organización brinda con ese nivel de calidad, servicio, trato humano y condiciones. No intente ser un pulpo que abarque todo, pues terminará haciendo muchas cosas, y ninguna bien. Focalice sus esfuerzos y recursos. Sea el mejor en algo, en eso que le distingue. Añada valor a todo lo que hace. Mire las cosas como si estuviese en la piel de su cliente. ¿Cómo me gustaría ser atendido? ¿Cómo desearía que la organización valorara mi fidelidad hacia ella? ¿Qué atenciones espero de quien recibe mi volumen de compras? Mire a sus clientes actuales, pero también prepare a su equipo para observar nuevos mercados, nuevos clientes potenciales a los que satisfacer. No parametrice su visión hacia el esquema de siempre conozco cuál es mi cliente-meta. Se trata de… porque tal vez mañana deba cambiar o agregar algo a esta frase. Si no lo hace, estará regalando su participación a un competidor.

Para finalizar

Como vimos, las organizaciones hipercompetitivas (sean pequeñas, medianas o grandes) se construyen no sólo profundizando uno o dos aspectos considerados clave o de moda. Se tornan así merced a un cambio profundo que abarca su cultura, capacidades, estrategias, diseño interno y percepción del mercado. El desafío, como se intuye, es constante. Nunca se puede descansar y decir: con este modelo duraremos varios años, justamente porque el mercado cambia día a día. Pero si bien ese cambio cotidiano exige un esfuerzo para estar a la altura, también otorga innumerables posibilidades que abrirán nuevos horizontes. Hacia ellos deberá ir su institución.

Fuente: www.rrhhmagazine.com/

Es una tendencia en auge: añadir a los viajes de trabajo un toque solidario.

Como consecuencia de esta iniciativa, mejora la imagen corporativa de la empresa, se generan vínculos emocionales entre los asistentes y se crea orgullo de pertenencia, y desarrolla los valores corporativos.

El primer evento solidario que Terra realizó fue en el año 2000, en Kenia, donde los participantes construyeron una escuela y se ha convertido en una de las empresas con mayor proyección en este ámbito. Desde la Consultora señalan que “el cliente debe aprobar este tipo de eventos y representa sólo una actividad dentro de un viaje organizado, pero consigue que se cumplan varios objetivos, por un lado la involucración de los participantes en un proyecto común y por otro, aumentar su motivación.”

(Fuente: http:\\www.revistaorganiza.com)

Millones de dólares se movilizan diariamente por nuestro planeta al amparo de licencias. En este mercado, mientras unos reciben una gratificante recompensa por sus ideas, otros, aumentan sus ventas gracias a éstas. Y es que el sector del licensing crece, cada año, de manera desorbitada.

Según el Top 100 Licensors 2007 publicado por la revista americana License! Global, las 100 empresas más punteras en licensing representan casi el 75% de las ventas anuales del retail en todo el mundo.

Estamos hablando de la modesta cantidad de 135 billones de dólares. El informe de la publicación americana, además, desvela que estas 100 poderosas compañías pertenecen al sector del entretenimiento o los deportes y a marcas corporativas. El licensing se considera como una buena estrategia para aumentar las ventas, y en marketing supone una acción de posicionamiento muy rentable. En determinados eventos se ha convertido en una herramienta de comunicación imprescindible, recordemos sino las acciones paralelas protagonizadas por Cobit antes, durante y después de los Juegos Olímpicos celebrados en Barcelona o, sin ir más lejos, la importancia que ha supuesto Fluvi, la mascota de Expo Zaragoza, antes y durante la celebración de la muestra internacional. Licensing en eventos, ¿dónde nos lleva esta tendencia?

Por suerte para los creativos que desarrollan grandes ideas existe el mercado del licensing. Sin duda, las licencias no se convierten en una garantía para la competencia desleal, pero, evidentemente, ayudan mucho. Barbie, Betty Boop, Bob Esponja, Harry Potter, Batman o ‘El señor de las licencias’ -más conocido como El señor de los anillos por el público- entre otros, tienen dueño e invitarlos a un evento, igual que sucede con los vips de carne y hueso, tiene un precio. Depende del caché de lo que deseemos licenciar, ya sea una marca, imagen, logotipo, concepto, personaje ficticio, personalidad o cualquier otro elemento que cuente con derechos de propiedad intelectual, pagaremos una cantidad u otra, pero obtendremos algo seguro: negocio.

Actualmente, el licensing está de moda, y todas las categorías de producto apuestan por las licencias, aunque existen sectores que se familiarizan más como es el caso de los juguetes, el textil, la alimentación, o el cine y la música. License! Global, en su top 100 de 2007 publicaba un ranking de las empresas punteras a nivel mundial en venta de licencias y situaba a Disney Consumer Products como el número uno, con unas ventas anuales de 26 millones de dólares.

Sin duda, Disney es el líder en esta categoría, pues el resto de compañías se sitúan muy lejos de la productora cinematográfica, ya que en el puesto número dos se encuentra la compañía Philips-Van Heusen con 6,7 millones de dólares, seguida de Warner Bross y de la marca Iconix Group que empatan en 6 millones de dólares.

Aplicar licensing en eventos, Exposiciones, festivales, eventos en centros comerciales, lanzamientos de marcas y productos nuevos, fiestas temáticas… sólo son algunos ejemplos del tipo de evento en el que se suele aplicar esta fórmula, aunque tal y como comenta Begoña Díaz, directora de Marketing de Biplano, agencia especializada en licensing: “En España, el licensing se encuentra en pleno crecimiento. El cliente necesita diferenciar su producto, quiere ofrecer algo más a su público objetivo”. En este sentido, ofrece, cada día, más oportunidades.”

Un buen ejemplo de oportunidad e innovación en este terreno es el ‘Betty Boop Fan Cruise’. Un crucero organizado por Carnival Cruise Lines y Jason Coleman Inc. y dedicado, única y exclusivamente, a una temática: la legendaria reina de los dibujos animados, Betty Boop.  Durante cinco días, los fans de Betty han tenido la oportunidad de formar parte de los eventos monotemáticos celebrados a bordo del barco, de fotografiarse con Betty, o de volver a ver las películas de esta celebrity mientras navegaban en el ‘Fun Ship’, que partió de San Diego (California) el pasado nueve de octubre, hizo escala en Cabo San Lucas y finalizó su travesía el día 13 en Ensenada, Méjico. Otros ejemplos, no tan creativos y más utilizados, pero que también funcionan, y en los que Biplano ha participado con la cesión de licencias, como es el caso del crucero de Betty, son eventos en centros comerciales: “en el CC. Glorias de Barcelona se montó una zona lúdica con distintos espacios tematizados de Indiana Jones” comenta Begoña Díaz y añade “las exposiciones tipo museo, como una celebrada en Lisboa con piezas únicas y originales de la trilogía de Star Wars o la utilización de Bob Esponja como reclamo para los niños e inundación de camisetas amarillas en la Maratón de la fundación del Real Madrid, son  también ejemplos en los que el licensing ha sido indispensable en el evento”.

Los niños, el potencial consumidor

Eventos, todo ellos, con un denominador común: el target infantil. Y es que el licensing es una disciplina que se aplica en eventos relacionados con el público infantil, puesto que es el consumidor que dispone de mayores ídolos a los que adorar. La televisión y el cine, ayudan, en este caso, a generar personajes notorios para crear productos licenciados. Y es que, tal  y como explica Almudena Moreno, Directora de Marketing de El Ocho Licencias y Promociones,“los niños son más vulnerables y receptivos a las modas. Además, hay sectores que las utilizan casi al 100%, por ejemplo, en casi todas las mochilas escolares encontramos productos licenciados”.

Jordi Prats, Director de Ventas, Marketing y Retail de Copyright Promotions Spain, es de la misma opinión: “los niños, habitualmente, suelen impregnarse de los valores positivos que los personajes de animación pueden aportar. Así resulta relativamente fácil licenciar algo que gusta a padres e hijos y que está diseñado para ser un buen ejemplo en valores además de ayudar a hacer volar su imaginación”.  Aún así, el sector se expande y “se están abriendo mercados para adultos con licencias tipo McLaren”, asegura Begoña Díaz de Biplano.

En esta misma línea Laura Navarro, Licensing Manager Spain and Portugal de Imira Entertainment apunta: “La tendencia a licenciar es cada vez mayor para productos de todos los targets. La elección de las familias está determinada por la marca, paralelamente a la economía. No nos damos cuenta pero el reloj del conocido piloto Fernando Alonso, el bolso que percibimos como marca Devota&Lomba y las toallas de Agatha Ruíz de la Prada no son más que productos licenciados”.

(Fuente: http:\\www.revistaorganiza.com)